课程大纲

第一模块：正确认识经营及责任人，理顺经营价值

● 经营上承战略、下启绩效

    企业价值驱动树：价值财务结果经营驱动因素战略关键举措

    【案例】战略指引下的经营：华为25年、五个阶段的增长历程

    【共识】谁应对公司经营结果负责？

● 经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）

     认识PB&F：先有计划，后有预算；预算目标达成，需要靠预测过程管控

     关键假设是什么？怎么定？如何应对未来不确定性？

     PB&F机制下集团与事业部职责划分

第二模块：战略落地量化 — 经营支撑战略落地、目标围绕战略展开

● 集团全流程战略管理工具：DSTE和BLM

     战略管理流程DSTE(Develop Strategy To Execution)

            --华为中长期战略计划如何牵引年度商业计划？站在后天看明天

           --【案例】余承东在芯片业务上“吹牛”

     战略管理框架：BLM（Business Leadership Model）

           --11个要素，逻辑严密、缺一不可

           --【训战】基于BLM模型，为我的公司设计3年经营目标及路径

           --【案例】华为某产品线5年经营规划

     华为经营解码：长期有效增长

           --【案例】长期、中期、短期协调统一

     保障战略落地的经营组织：ST（Staff Team，经营办公会议）

           --1）ST的定位及职责

          -- 2）ST是日常经营管理中的最终决策者

           --【案例】如何协调、解决、决策销售和供应链的备货矛盾

● “自上而下”的集团经营指引：让BU经营不偏离集团战略方向

     集团经营指引：6大方面，围绕客户设定方向

           --1）机会：围绕公司核心竞争力和解决客户痛点寻找机会点

           --2）增长：匹配战略重点和不同业务发展阶段，追求不同的增长策略

           --3）投入：资源投入与业务策略匹配，帮助改善客户TVO

          -- 4）回报：结果符合公司预期，建立跟客户的长期利益联盟

           --5）效率：内部挖潜，降低客户持有总成本TCO

           --6）风险：有效管理各类风险，，保障客户长期价值

     BU层面：经营指引转化为各级关键经营目标

     以客户为源头、以项目为基础“自下而上”预算收敛验证机制，让预算不再是哄上级开心的数字

     预算过程就是业务规划过程：上下结合、锁定目标

     【案例】产品开发成本目标规划

● 生成业务单元的经营目标

     如何生成经营目标：经营目标生成全景图

     【案例】产品视角和区域视角发生矛盾怎么办？

     年度经营计划及预算流程图：人、财、事的集成

     产出目标（订货、收入、回款）：

          -- 集团视角：自上而下指引，看行业/看对手/看自己，相对市场占有率挑战自我

           --一线视角：自下而上的机会点验证

           --【训战】如何评价BU增长目标？

           --【分享】寂寞英雄，“明知不可为而不为”

     资源获取：基于产出承诺，自助获取资源，自我约束、自我改进

     利用基线合理管控预算过程中的各类内耗

     【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验

           --预算结果与经营目标的关系

     理想主义的经营目标 — 挑战不可能

           --现实主义的预算结果 — 有效规划，合理配置资源

           --【讨论】基于变化的世界，目标要不要调整？

           --【案例】2019年华为手机中国区业务

第三模块：激发组织活力 — 各部门如何定位？力出一孔、利出一孔

● 价值创造三要素：权、责、利

     权：组织授权，全力创造价值

     责：绩效考核，客观评价价值

     利：利益激励，合理分配价值

● 组织授权：基于组织责任中心定位，合理分权

     四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心

           --【案例】从空客A380机型，探讨研发组织的责任中心定位 -- 投资中心

           --【分享】华为定位费用中心后的责任边界

     责任中心的核心 -- 利润中心设定原则

     集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配

           --【案例】“一线呼唤炮火”的三级组织设计和决策权分配

● 绩效考核：客观设定利润中心的绩效方案，贯彻三原则（协同、平衡、独特价值）

     协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程

           --【案例】华为通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及个人绩效承诺PB

     平衡：考核指标牵引长、短期利益

           --【案例】详解华为“多产粮食、增加土壤肥力”的利润中心绩效方案

           --【讨论】如何平衡不同市场或产品间的长、短期利益

     独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值，反对“领导考核啥我考核啥”的套娃模式

           --【案例】铁三角模式下客户经理、方案经理、履行经理的主要KPI

           --【分享】利润中心和下属各部门的主要KPI

     【训战】挑选你公司一个部门设计绩效考核指标

     华为奖金方案介绍及“历史延长线”原则

     【案例】华为责任中心定位和绩效指标，如何与组织架构同步演变

● 利益激励：责任中心绩效数据的核算、分析迭代和报告

     事业部和地区部多维责任中心交叉矩阵组织机制

     支撑多维责任中心的管理核算体系：会计报告、经营报告、考核报告

           --1）各类报告间的数据差异介绍

          -- 2）管理要求如体现在核算数据中，并牵引业务日常行为

          -- 【案例】如何通过收入核算政策，牵引业务关注存货风险？

     管理核算方案介绍

          -- 1）收入拆分到客户和产品等各业务维度

           --2）直接成本费用结算

           --3）间接成本费用分摊

           --4）集团专项（研究创新、管理变革）分摊原则

           --【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系，巩固“胜者举杯相庆、败者拼死相救”的华为文化

第四模块：经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测

● 华为为何总能完成年度经营目标？

     三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会

● 滚动预测 — 将被动应对转为主动出击

     滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察

     滚动预测将管理注意力引向未来，支撑日常决策，牵引年度目标达成

           --1）预测支持弹性管理

           --2）预测支持假设管理

          -- 3）预测支持目标管理（抓机会、控风险）

           --【案例】G公司的年度经营预测

     预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？

           --【案例】思科、华为两家公司的实践：预测的责任与考核

     滚动预测怎么做？“自下而上”收敛

● 费用弹性预算 — 应对不确定性，动态稳健配置资源

     基于季度滚动预测目标获取资源

     各类费用的弹性预算应用

● “一报一会” — 让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同

     经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性

     “一报一会”：五层金字塔模型

     “一报一会”的流程和细节

           --1）每月节点任务：3、4、5、8、10日，谁要做什么?

           --2）例行汇报内容和时间安排

           --3）专项汇报内容和时间安排

          -- 4）经营分析会关键任务总结及滚动预测确认

           --【案例】集团先开会，还是下属利润中心先开会？

     数字化时代的“一报一会”

           --【案例】华为数字化的经验：自动推送、实时监控、数据共享、在线分析、社交讨论

     经营风险管控

          -- 1）赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险

           --2）针对经营风险的业务、财务、HR管控机制

     【训战】如何开一个高效的经营分析会

课程总结：

● 华为的成功不是偶然，我们一起让经营成功从偶然走向必然！

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