课程大纲：

第一模块：为什么华为可以持续成功

1.华为发展的历史就是核心竞争力打造和巩固的历史

三十年，三次转型发展，持续高速稳定增长

一第一阶段，抓住机会窗，奋力奔跑，靠什么成功?

一第二阶段，向西方学习，削足适履，靠什么成功?

-第三阶段，行业领跑者，开放灰度， 靠什么成功?

什么是竞争力与什么是核心?

讨论:大家认为企业的竞争力有哪些?哪几个是核心竞争力?

华为的四个核心竞争力

讨论:公司的发展，大致都会经历这几个阶段。我们在哪个阶段，当下选择的重点是哪几个?

2.为客户创造价值是企业生存的唯一 理由

为什么要以客户为中心

华为基本法的意义

华为的价值管理体系

案例:华为的价值观不是标语，而是空气。华为司机的职业要求

3.蜕变，向全世界最优秀的企业学习

华为变革的动力和目标

华为变革为什么选择IPD为核心

华为变革执行的过程简述

案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果

4.开放灰度，从优秀到卓越，战胜自己的升华

进入企业市场和个人消费品市场，同时取得成功背后的秘密

案例分享:企业网初期的混乱

案例分享:华为手机为什么大卖

进入无人区，开放与灰度，开启华为再次的自我变革

5.讨论:领跑，未知意味着无法衡量和失败

第二模块：华为核心竞争力之企业文化

1.华为企业文化的“道”一 正而朴实的大道

对外的道:客户为中心

对内的道:奋斗者

文化在华为的定位和价值

2.华为企业文化传承

华为企业文化传承体系

新员工快速成长的秘密

华为人对外都不骂华为

价值分配的文化倾斜

文化传承

3.华为的企业文化案例集---“术”与“道”

华为的床垫文化

小改进，大鼓励

华为的饥饿文化

烧不死的鸟是凤凰

不穿红舞鞋

狼性文化

乌龟文化

眼镜蛇文化

第三模块：华为核心竞争力之运营体系

1.BLM从战略到执行模型，补齐价值创造竞争力的关键拼图

BLM模型是什么

BLM模型是国际管理大师理论和最优秀公司成功实践的精髓

BLM实践帮助华为解决落地问题

华为流程体系总图

IPD流程的定位和价值

2.什么是战略

战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法

战略所包含的活动

一意图

一洞察

设计

战略分析的核心点:两个差距，业绩差距与机会差距

IPD战略活动纳入市场管理( MM )流程体系

案例:战略的不确定性风险，如何面对?

3.战略管理组织体系

以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位

组织结构图和重要角色职责

“做正确的事”与“正确的做事”分离

“产品研发”与“技术开发”分离

问答:目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色!

讨论:产品规划人员，你认为各需要培养哪些能力和素养?

4.商场如战场一上伐谋 ，谋定而后动

市场管理的使命

市场管理与开发管理关系

市场管理与需求管理关系

市场管理3阶段6活动

SWOT

差异化构建竞争力法则

讨论:雷军最近叫板华为手机(视频)， 小米提出的细分市场和差异优

势是什么?

理解产品生命周期

练习:区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周

期”阶段

SPAN市场吸引力价值评估

讨论:华为手机处于SPAN哪个象限?发展策略可能是什么?

第四模块：华为核心竞争力之执行能力

1.业务计划是从战略到执行的关键一环

2.业务计划输出

确定收入目标

相关策略:

细分市场业务计划

3.执行的矩阵组织流程保障

案例: PDT团队组织结构与PDT经理苦乐

4.狼狈全员扛经营指标考核

案例:一次江苏移动的WorkShop经历

5.微观内部供求市场化机制

案例:全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出?

6.项目是执行运作统一形式

时间管理

计划管理

风险管理

案例: "Welcome to join the conference” (欢迎加入电话会议).必须有效且高效

7.落地每个人目标行动手册

案例: PBC制定，关键是目标清晰+可执行!

第五模块：华为核心竞争力之人力资源管理体系

1.领导力一- 干部管理体系

干部管理整体业务框架

干部选拔机制

干部发展机制

干部监察机制

干部调整机制

案例:从“全员下岗”到“静水潜流”

2.以奋斗者为导向的价值分配体系

价值分配管理框架

员工职业发展双通道

员工绩效分配策略

员工薪酬体系构成

薪酬构成形成梯次激励模式

工资调整模型

3.以结果为导向的价值评价体系

虚拟股计划

价值评价管理框架

案例:我见过的两位数工号的

组织绩效的评价

普通员工

员工绩效的评价

TUP是天才的创新

职位管理的原则

华为员工激励地图

任资资格的本质

总结与交流

职位与任职资格