课程大纲：

一、亮剑——项目、项目管理和项目思维

现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让大家有身临其境的启发感，让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。

1.1   什么是项目，其特征是什么？

1.2   什么是项目管理思维？

1.3   从技术岗转向项目岗位应该注意什么？

1.4   什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？

1.5   项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动？

1.6   项目管理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标？

1.7   质量、时间、成本、范围之间的平衡。

二、布阵、点将及带兵——组织级项目管理

通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因，讲解如何拆除部门墙？项目经理负责制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。

2.1   为何跨部门沟通如此困难？

2.2   部门墙是如何产生的？

2.3   带领项目如何打破部门墙？

2.4   结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么？

2.5   项目经理如何领导跨部门合作？

2.6   什么是组织级项目管理？经验分享：华为公司项目成功的四个秘密

2.7   案例分享：华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的

2.8   什么是项目经理负责制？

2.9   什么是重量级项目团队？ 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.10 项目经理的权力和职责？ 案例分享：华为公司LPDT的权利和职责

2.11 项目经理的汇报机制是怎样的？

2.12 项目成员的激励和考核机制如何建立？经验分享：华为公司的项目考核机制

2.13 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合？经验分享：华为公司项目管理文化

三、行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

计划不如变化快？需求和目标来回变更，如何避免？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、方法？项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？

3.1   启动过程

3.1.1新产品开发中进度和质量哪个更重要？如何做好两者之间的平衡？

3.1.2项目经理快速抓住项目的抓手，从而快速突破取得项目的胜利？

3.1.3什么是有效的研发项目目标，遵循SMART原则

3.1.4案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

3.1.5举例：研发项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

3.1.6建立研发项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

3.1.7研发项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

3.2   计划过程

3.2.1为何在制定进度计划的同时要制定质量计划？

3.2.2质量计划的关键要素包括哪些？

3.2.3如何通过质量保证计划降低非一致成本？

3.3   为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

3.3.1进度计划制定的过程

3.3.2第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

3.3.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

3.3.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

3.3.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

3.3.8任务时间的估计和计算

3.3.9第四步：制定甘特图项目进度计划

3.3.10PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？

3.3.11学员练习——识别关键路径

3.3.12关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3.3.13如何应用里程碑进行压力与动力管理

3.3.14在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

3.3.15举例：某产品研发MS Project的完整研发项目计划

3.3.16学员练习：制作研发项目WBS和甘特图计划

3.4   控制过程

3.4.1为什么要进行控制？——你知道你负责的研发项目的状态吗？

3.4.2里程碑控制

3.4.3案例分析：查德威克为何失败？

3.4.4如何计算里程碑偏差？

3.4.5研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么？

3.4.6设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

3.4.7举例：某企业研发项目变更控制流程

3.4.8举例：研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9研发项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

3.5   收尾过程

3.5.1研发项目正常关闭

3.5.2研发项目非正常关闭

3.5.3为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

3.5.4举例：经验教训总结

3.5.5案例分析——研发项目总结报告

四、一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？

4.1   技术评审与决策评审

4.2   技术评审的最佳实践分享

4.3   技术评审的会前、会中、会后

4.4   各个部门的评审的角色和职责

五、未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1   为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？

5.2   什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？

5.3   风险类型：管理类、市场类、技术类等

5.4   如何对风险进行优先级排序？

5.5   风险管理的四步骤

5.6   风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

5.7   举例：某企业各类风险检查单

5.8   风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？

5.9   什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？

5.10 如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？

5.11 风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？

5.12 演示：风险跟踪单

5.13 风险管理的实践与经验

5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例

5.15 案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

六、如何管理不同类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1   如何管理不同类型的员工

6.1.1能力较弱者

6.1.2能力突出者

6.1.3以前有贡献但冲劲不足的老员工

6.1.4个人能力突出，但团结合作或集体意识不强的人

6.1.5水平很高，但是不愿带新人的员工

6.1.6对待团队中特殊人物的处理要点

6.2   智慧性 ：蛮干——苦干——巧干

6.3   根本性 ：因变量——自变量    

6.4   系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

张老师

产品创新与研发管理权威专家

IPD体系构建与流程管理专家

香港李锦记特聘顾问

招商银行特聘智库专家

著名PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

上海交通大学安泰经管学院特聘专家

上海交通大学MBA，工学、管理学双学位

职业履历

张老师是产品创新及研发管理领域的权威专家，拥有十六年产品管理及研发管理实战经验，主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施，开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，深受学员信赖与客户好评，企业返聘率达100%。

张老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位。具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验，带领成功项目数百个，曾带领的最大团队超过三千人，跨区域跨国籍，并于当年荣获华为少数金牌团队。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并荣获当年最佳质量奖；带领华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，为IPD体系的构建做出了巨大贡献； 2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

授课风格

张老师授课幽默风趣、朴实、接地气，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授；擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合，案例分析深入浅出，专业知识储备丰富，能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法，被学员誉为研发管理领域最实战的专家。

擅长领域

IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品战略与产品规划、产品创新、产品需求管理、研发项目管理、研发核心人才培养、产品平台及技术开发管理、研发人力资源管理等。

核心课程

独家精品课程：

《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》

《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》

《在产品开发过程中构建成本优势--研发财务分析与成本管理》

《OKR还是KPI？--研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练》

其它核心课程：

《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》

《高效的研发项目管理实战沙盘演练》

《研发质量管理--在产品开发过程中构建质量优势》

《从技术走向管理的五项修炼》

《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》

《产品需求分析与需求管理》

《成功的产品经理》

《研发人员沟通实务》

《高效研发团队建设与管理》

《研发多项目管理》

咨询及培训客户

通讯、电子：

GE、西门子（中国）、中兴通讯、广州海格、京信通信、佳讯飞鸿、二十九所、山东新北洋、深圳通创、长飞光纤、VIVO、东方通信、TCL通信、小辣椒、酷派、传音控股、硕诺、广州日滨、奔图电子、雷柏科技、武汉凡谷、东进、共进电子、南海科日、创自技术、拓邦股份、麦克韦尔、风华高新科技、豪恩声学、广电运通、全志科技、森威尔、和宏股份、文鼎创、新开普、联动科技、莫氏、欧普照明等

计算机、软件：

新大陆识别、锐捷网络、升腾资讯、深信服、天波、御银科技、星网视易、海湾、北京东土、浪潮、宏电技术、车友互联、长亮科技、扬智科技、天用唯勤、金星机电等

汽车、机械：

东风汽车、柳州五菱、长安汽车、猎豹汽车、吉利汽车、宇通客车、泛亚汽车、中车时代、比亚迪、三一重工、柳州重工、陕西重型汽车、沈鼓测控、泰坦新动力、杭可精密、大族激光、新嘉拓自动化、国技仪器、万讯自控、     、华德、吉阳自动化、中集集团、江苏润源等

家电、电器：

美的集团、格力电器、海信集团、创维集团、康佳集团、海尔、TCL集团、新宝电器、奥马冰箱、良信电器、安吉尔集团、松下•万宝、老板家电、奥克斯空调、良信电器、华美骏达、万和新电气、科沃斯等

食品、保健品：

香港李锦记（无限极）、千味央厨、太阳神、益海嘉里、思念食品、千味央厨、燕京啤酒、完美（中国）等

医疗、医药：

迈瑞医疗、驼人医疗,万孚生物、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、康尚生物、兰度生物、康伦生物、帝迈生物、美康生物、是源医学、安健科技、上海复星长征医学、理邦精密、巨鼎医疗、康缘药业等

化工、新能源：

松井新材料、南玻、上海市环境设计院、新宙邦、厦门钨业、中国风电集团、明阳风电、上海电气风电集团、欣旺达等        

其它行业：

珠海光联、德彩光电、科锐光电、国电南瑞、海兴电力、国立智能、优特电力、瓦特电力、华立科技、中铁电化、泰豪、精伦电气、龙电电气、森源电气、大地和、蒙发利、联友家具、好女人、招商银行等

客户评价摘录

香港李锦记（无限极）唐总：

非常感谢张老师在项目中的付出和对项目的贡献，有您在项目变得不一样，有您参与的部分我们信心充足、成果更显著、进展更顺利，而且别人啃不动的硬骨头您总是能一马平川踏过去，您的敬业和专业打动我们，让我们信任、让我们放心，所以非常非常感谢您！                 

欧帝尔赵总：

过去两天的培训，对我这样专做产品研发的人来说，确实收获很多，对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大，也对成本这一块的理解提升到不一样的层面，非常感谢张老师！ 

苏泊尔研发部部长：                     

这次的课程非常好，干货特别多，同事们普遍反馈特别有感触，我们未来还有很多问题需要向张老师请教。     

上海电气研发部经理：

培训的内容起到了很大的作用，让在场的技术骨干了解外面一流的企业是怎么做的，也看到了我们自己的问题所在。     

星网锐捷研发部经理：

过去两天的培训，对我这样专做产品研发的来说，确实收获很多，对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大，也对成本这一块的理解提升到不一样的层面，非常感谢张老师！

三一集团副总裁贺东东：

严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。